可要认清对方类型
侄儿汶霖三四岁年纪, 恰是模仿、学习的开始, 每次见着别人怎样, 就吵着也要跟别人一样。看见某个节目里, 有越野脚踏车的竞赛, 他开始嚷着：" 我要跟他一样! " 几天后, 他就跟" 他" 一样了, 有了一部拉风的小越野车。
过两天, 他又开始嚷着：" 人家骑车都要戴安全帽、口罩、手套! " 没几天, 小安全帽、小口罩、小手套, 全都有了。
一天, 他又盯着相同节目, 收看越野脚踏车竞赛, 就看他听着实况介绍在应答：" 越野车赛致胜关键在于, 转弯时速度与弧度的瞬间拿捏掌控……"
" 对呀! 就是要这样才会赢喔! "
" 赛前两天, 适度但不劳筋伤骨的训练, 是必要的……"
" 对呀! 都要这样! " " 对手的受挫力、耐力, 是训练过程中, 势必加强的……"
" 对呀! 都要加强! "
" 一旦……, 就会……"
" 对呀! "
侄儿看懂几分听懂多少, 可想而知, 他却有如置身竞赛中, 一本正经, 随口附和, 模样机灵可爱且不容打扰。
这是孩童成长的必经过程, 然而, 这种附和行为若出现在成人身上, 就值得注意了。与人交谈, 适宜的反应是相当重要的。通常, 我们会在会话当中, 针对对方所讲的话, 回应：
" 是啊! " " 嗯。" " 真的? " 之类的短句, 表达本身倾听的专注与对对方言论的尊重。但是, 若一迳反复胡乱附和, 可就不受欢迎了, 这表示彼此的言论、情感根本无法相应交流。
这种类型的人有不少是自我人格缺失者, 因此, 尚未具备独立的见解与思想, 以至于总是对别人的言论表示同感, 而以脱口而出的
" 是啊! " " 对呀! " 来表现。除此外, 还有一种唯唯诺诺的人, 这种人倒是具有自己的思想见解, 却因为利益, 显示出附和现象。这种人大都不会受到信任, 评价极低, 也就是所谓的马屁精。由于希望对方认为自己善解人意, 因此极力抑制自我, 呈现出来的反作用情况就是, 要求属下或后进者也要奉承阿谀自己。当遇见附和己意的人时, 可要认清对方类型, 别得意过早。这样的属下, 只爱跟在别人后头做事, 不敢独当一面, 一成不变的工作, 他们得心应手, 机动而具挑战的事务, 则会让他们坐立不安。这样的上司, 大多不会坚持己见, 是很好商量的主管, 但当遇到难题, 做属下的可就惨了。有这样的伴侣, 你必须是果断而坚决的, 否则你们之间, 谁附和谁? 这种人生活悠哉, 其实, 也不赖。
经营现在就是把握商机
对于一个企业的成功, 媒体的报道往往向人们展示了一幅动人的图画：企业管理者如何洞察秋毫, 如何发现商机, 又如何纵横捭阖, 于是一个成功的企业就摆在面前了。这种情况在目前的企业报道中屡见不鲜, 而真正探究一个企业的成功, 就会发现管理者的决策起了很重要的作用, 这种决策的重要性就体现在把握商机上。
经营现在就是把握商机。市场的商机是无限的, 管理者若能在企业的具体运营中以锐利的眼光、独到的见解把握商机, 必定会使企业不断攀升新的高度。
优秀的管理者往往是能发现商机进而把握商机的人, 对于他们来说, 那是一种能力。
有个企业家原来是个农民, 他做的是用于装饲料的编织袋的生意。他在生产编织袋的同时回收了许多旧的编织袋。由于旧编织袋是用过的, 不好卖, 所以他想了一个办法, 把编织袋的颜色漆成黑的, 这样看起来就像是新的一样。
如果仅仅是把旧的漆成新的, 人人都想得出, 而且有投机倒把嫌疑。但这位企业家又想出了一个点子：把不同的饲料袋漆成不同的颜色, 如猪饲料袋漆成黄色, 鸡饲料袋漆成蓝色。这样, 消费者就可以仅凭颜色判断饲料的种类了。后来他把这个创意告诉了泰国的正大集团, 并要求正大提高他的编织袋的收购价, 但正大不愿意做, 觉得没有价值。后来, 四川的" 新希望" 用了他的编织袋, 结果销量大增。这位企业家就靠把握现有的条件和环境成为了一个企业的老总。
现今企业经营管理面临的最大的挑战是, 必须在" 目前作业" 与" 为未来成功铺路" 之间找出最佳结合点, 这对渴望长期保持优势的企业来说是极为重要的。管理者必须运用各种方法, 经营既能满足现有客户的" 现在" 公司, 又能迎合未来客户需求的" 未来" 公司。如果把商业机构的既有事业称为" 现在" 公司, 那么策略规划部门就像" 未来" 公司。策略规划部门的作业必须专注在使公司未来成功的事情上, 以确保公司在未来拥有继续竞争的优势。这就要求管理者有较强的策划能力, 能结合当前环境给企业制定合适的战略和发展方向。今日多数管理者似乎都被各项日常作业缠身, 忽略了有效地计划未来的工作。管理者仅专注于眼前的各项专案, 却忽视了为未来作准备的策略研发。专注眼前或许能赢得可见的经济效益, 与已为未来准备妥当的企业相比, 此举可能会让公司丧失竞争力。
企业要想成功, 必须通过策略规划经营" 未来" , 且要和经营" 现在" 一样积极, 不能迫于当前的立即需求而舍弃未来成功的可能性。企业忽视规划或未能提供给策略规划部门充分的资源, 是不聪明且短视的。
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