使得每一件工作都有一个圆满的结局
正确的方法还要辅以高超的技巧, 才能使规范授权达到完善。在此, 我们将列出这些要领：
扩大范围。
在可能的范围内应尽量将工作多交托下属去执行。这样做不但令领导有更多时间从事较重要的工作, 而且也令更多的下属受益。
接纳错误。
领导者应对被授权者可能的错误事先有心理准备并能够接纳。倘若错误本身被视为需要进一步训练的信号, 则授权将成为一种挑战而不是一种威胁。
分清轻重。
之所以要授权, 是基于更好地实现企业整体绩效而考虑的, 因此, 对于下属在具体执行中的细枝末节应不予计较。
增加授权的透明度。
让所有成员都知悉自己所应承担的职责的同时, 还要保证他们对同僚的职责有所了解, 这样有利于互相协作。
实时追踪。
不要以为授权之后就万事大吉、高枕无忧了。领导者要对被授权者进行追踪。通过实时的跟踪充分了解授权后的执行情况, 以便适时作出调整和改进。
升级授权。
领导者不仅仅将授权范围限定于例行性工作, 而且也可以将一些需要发挥创造性才能的工作交由下属去完成。
分担责任。
领导者在全力支持被授权者工作的同时, 还应给他们减轻心理压力, 让其无后顾之忧, 充分地施展才华, 对在工作过程中出现的失误
承担责任。
对象明确。
除非事先获得协调, 否则领导者不应将两位或两位以上下属共同履行的工作单独交托一位下属去执行。
忌盲目冒进。
领导者应该充分认识欲速则不达的道理, 授权只能是由简而繁, 循序渐进, 切莫盲目冒进, 不能只图一个" 快" 字, 而不考虑实际情况。
追求圆满。
不论何时何地何种原因, 都不能成为拖延工作进度的理由。领导者一定要强调, 被授权者必须按照原定计划将手头工作完成, 使得每一件工作都有一个圆满的结局。
全力支持。
当被授权者发生疑难时，领导者不应只告诉他解决的方法，而要鼓励他自行寻找解决方法。
给员工自由发挥的空间。
领导者在授权时，最好采用任务式的方式，只负责告诉被授权者要做什么，而没必要指导他去实施具体操作，更不可以插手到某些细枝末节中去。让员工们有足够的思维空间和发挥余地。
合理用人。
被授权者必须经过慎重考虑和筛选。并非所有的下属都能被授与权力，权力要授与那些可能把事情做得更好的人。
有效控制。
在保证被授权者有充分的自由的同时，还要对其进行有效的控制。尤其是当危及工作本身的错误出现之时，领导者必须及时地阻止和予以指正。
应当说，授权必须视业务所处的实际状况来决定，有效的授权不仅是例行公事，也是一门综合艺术。
如何完善晋升制度
掌握晋升原则
德才兼备。德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
机会均等。企业管理者要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历。
只有这样才能真正激发员工的上进心。
“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合“。阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
熟悉晋升模式
按工作表现晋升。在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，企业管理者可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。
按投入程度晋升。当一名员工能约法守时、服饰讲究、遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行得井井有条，非常出色，那么他必定会受到上级的赏识。
按年资晋升。这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合。获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。
制定晋升计划
挑选晋升对象。在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为他们做好应晋升的准备工作。
一旦人选确定后，企业要为他们制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对他们最为有效，他们的不足之处在哪里，他们还有哪些潜力可以挖掘。
具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。
晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。
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