这一政策直到1920年5月

       在第一次世界大战中, 德国战败了。根据1 9 1 9 年6 月签订的《凡尔赛和约》, 德国不得实行普遍义务兵役制, 陆军不得超过1 0 万人, 海军不得拥有主力舰和潜水艇, 只能有3 6 艘轻型舰, 不得拥有空军、海军航空兵和任何类型的飞船, 禁止制造飞机、坦克、重炮, 解散德军参谋总部。德国现有的大量战略物资和军火必须在协约国的监督下销毁。和约签订后, 却出现了一个十分奇怪的现象, 一方面德国军队大规模复员, 大批武器被扔到炼钢炉里熔化为钢水, 但另一方面, 协约国又命令德国最大的军火制造商- - 克虏伯公司开足马力, 抓紧最后的时机生产出更多的武器。

       这一政策直到1 9 2 0 年5 月、即《凡尔赛和约》签署近一年之后才改变。是不是协约国想利用德国人生产的最新武器来武装自己? 不是。是不是他们想用这些武器来援助反对苏维埃俄国的各种武装力量? 也不是。这是当时许多人都感到迷感不解的一件怪事。

       根据《凡尔赛和约》, 由英国陆军上校莱福埃特率领的协约国军备控制委员会的成员来到了在德国黑森的克虏伯军火工厂, 任务是销毁或扣留该工厂的所有战略物资。但他们到达后才发现, 他们预先估计的该工厂有战略物资近6 0 0 万件的数字完全错了。据克虏伯的官员说, 在整个德国都没有那么多的军备物资。

       莱福埃特是以胜利者的身分耀武扬威地驾临克虏伯军火工厂的, 他不愿意承认自己错了, 更不愿无功而返, 就命令闲着无事的工人们立即开工, 开足马力, 加紧生产各种武器。当时克虏伯的生产线是世界上第一流的, 技术比英国的军火工厂还要先进得多。于是, 成吨的新武器, 包括坦克、大炮、机关枪, 很快就从一条条装配线上生产了出来。莱福埃特立刻把这些武器扣留下来, 然后分批移交给在柏林的上司。这些崭新的武器在柏林全部被拉到钢铁厂里销毁了。

       本来, 莱福埃特打算让克虏伯的生产线不停地运转, 直到生产出的武器达到他所估算的数目。但在1 9 2 0 年5 月, 他的上司不知从哪儿听说了这一荒唐的事, 就指示他马上下令停工。莱福埃特余兴未尽, 可上司之命又不得不从。他在离开克虏伯军火工厂时, 对德国人做了那么多劳而无功的事一点也不感到遗憾, 反而感叹自己没有机会来圆满地完成任务。

       以稀应变的艺术

       " 以稀应变" 艺术就是企业以生产稀缺商品来应对市场的艺术。" 物以稀为贵" , 谁能生产稀缺的产品, 谁就能在市场的竞争中占居主导地位, 从而获得较高的经济效益。

       企业领导者要采取" 以稀应变" 的经营决策, 首先通过调查研究, 掌握市场信息。市场调查和预测的内容包括：某种产品的社会生产量; 可替代产品的生产量; 某种产品的社会需求量; 社会需求量与社会生产量之间的差额; 购买力的发展趋势; 消费习惯、消费结构和消费心理对稀缺产品需求的影响等。商品市场在时间上来讲是不断变化的, 同一种商品在一定时间内是稀缺的, 在另一时间内就可能积压。例如有的产品在市场上稀缺, 生产这种产品利润很高, 许多企业一哄而上, 结果导致供过于求, 由稀缺转为积压。同时, 商品市场在地域上讲也是有差别的。例如同一种商品, 在甲地稀缺, 在乙地就可能滞销。如果许多商品生产者都同时得到这种信息, 将产品由乙地运往甲地, 商品的稀缺状况就会发生位置的互移, 变为乙地稀缺, 甲地滞销。所以, 掌握市场信息就成了以稀应变的主要内容。

       此外, 企业要想" 以稀应变" , 还必须开发适销对路的新产品。因为一般情况下, 新产品在一定时间内是稀缺产品, 毕竟它以前没有生产过。所以, 作为一个企业, 如果能够在开发新产品上下功夫, 做到" 人无我有" , 就能抢先占领市场, 取得好的经济效益。但同时新产品也是相对的, 一种产品在一定时期内是新的, 过一段时间之后就会变成老产品, 完成由稀缺到不稀缺的转化。因而企业应不断开发新产品, 使自己经常处于领先地位, 才能获得长期稳定的发展。

       但不管怎样, 随着社会经济的发展, 人们对稀有产品的需求量还是很高的, 因此, 对企业来说, 以" 以稀应变" 的经营决策在市场上还是大有用武之地的。

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