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授权既然是一种在职训练

我们不得不承认, 有些领导者不放权, 也是有理由的, 其理由主要有以下几种：

担心下属犯错误。

担心下属工作表现太好。

担心丧失对下属的控制。

不愿放弃得心应手的工作。

认为躬亲为之远比教导下属去履行任务更加省事。

认为找不到适当的下属授权。

从规范授权的角度来看, 以上几种理由都是不能成立的, 我们不妨有针对性地分析一下。

首先, 对于下属犯错的担心, 并不是担心事情本身的错误, 而是害怕由此给自己带来不利的影响, 更害怕因此而承担责任。

这一类领导一方面对下属欠缺信心, 另一方面又不愿意为下属受过, 所以犹如唱独脚戏一样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事, 但若领导能给予适当的训练与督导, 则做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练, 领导就更应该提供充分的训练机会, 以避免下属做错事。

其次, 领导者往往不懂得换位思考, 固执地认为下属" 锋芒太露, 会功高震主" , 因而不愿授权。但是从另一个角度来看, 下属良好的工作表现可以反映领导者的知人善任与领导有方, 领导者还是功不可没的。

第三, 失控与授权之间并没有因果关系。导致失控局面往往是由于领导者自身控制能力的缺陷造成的。在授权之际, 倘若领导能划定明确的授权范围, 注意权责相宜, 并建立追踪制度, 则不会有丧失控制之虞。

第四, 多数领导者习惯于自己在某一工作中的权威形象, 认为只有这样才能突显其才能。而另一些人则认为" 自己做比费口舌去教导下属做更省事" , 由此而拒绝授权。这两类领导的共同缺陷是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上, 而使须由他们亲自处理的事物受到忽略。

第五, 领导者有时觉得非常不解, 放眼整个组织, 竟然找不出放权的对象。因此, 他们就会以此为借口不愿授权。孰不知, 任何下属都具有某种程度的可塑性, 因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属, 这仍然是领导的过失, 因为倘若员工的招聘、训练与考核工作做得细致一些, 又岂会有" 蜀中无大将" 之理?

故此, 我们不难看出, 领导者不授权完全是" 不愿意" , 而不是" 不可能" 。而且领导者也不应老是寻找种种借口来逃避现实, 而应将主要精力投入到规范授权之上, 使之进一步制度化。

授权的范围是有一定限制的

领导者在授权时还必须要注意, 并不是所有的工作都可以授权, 授权的范围还是有一定限制的。一般情况下, 下述事情可以授权：

可以提高部属办事能力的工作, 比如收集某些统计数字; 重新检讨该部门的工作量; 提出对于未来发展计划之建议等。

必须是赋予一件完整的工作, 而且有明确的责任归属。如果只是要他们来" 蹴一脚" , 对提升他们的成就感将毫无好处。

只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务, 而且有一套明确的判断标准可依循, 不致因个人主观因素而产生失误。

那么, 哪些工作不适合授权给部属做呢? 主要有：

只有领导本身才能过问的事务, 像是员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标, 以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件。

不是一件完整的工作, 不易分清责任归属。

很单调而琐碎的例行性业务。

需要召开会议才能决定的事务。

所以, 领导者在授权时要界定好授权的范围, 避免" 该授权时不放, 不该授权时却瞎放" 的尴尬情况发生。只有如此, 领导的授权才能真正达到授权的目的和效果。