例如有位每年都制订冬季晨跑的训练计划
1 ．加强改变不良行为的愿望要弃掉不良行为, 动机与愿望是前提。假如某人患了肥胖症, 医生劝他节食, 而他不在乎, 觉得心宽体胖、富态雍容不是病, 没有必要去节食。结果自然是一如既往, 照吃不误。如果他意识到超重的坏处, 已经有了节食的愿望, 在可口的食物面前就可能犹豫, 会努力抵抗它的诱惑。如何才能加强这种愿望呢? 首先应从理性上分析这种不良行为的有害性, 其次将自己的愿望公开化, 一方面通过言语或文字的表述, 强化自己的愿望; 另一方面也可让更多的人提醒、帮助和监督, 以强化改变不良行为的愿望。
2 ．制订自我控制计划一般来说, 不良行为通常是某种特定环境下出现的, 为了帮助自我控制, 首先要控制特定环境。如在家里学习有困难, 因为家里的老人、小孩都在看电视, 虽然隔了几个房间并无声音干扰, 但还是分心。那么就应该换个环境。环境因素还应包括周围的人, 如果不良行为是在某种特定的人群中才发生的话, 就应该远离周围的人, 比如戒酒就要远离酒友, 戒赌就要远离赌伴。其次要控制特定时间。人们在长期生活中形成了许多习惯, 在某时必去做某事, 如睡觉前听听英语, 但很多人听着听着就不知不觉地睡着了, 仿佛是在听催眠曲, 苦于不能自我控制。但是, 如果改变一下活动时间, 比如改在早上听英语, 就会很容易地达到自我控制。
控制改变过程也是十分重要的。不论是弃除不良行为或者是建立健康行为, 最好都要遵守循序渐进的规律, 急功近利往往欲速不达。比如在戒烟者中, 渐戒的比突戒的最终有更满意的效果。
最后强化或消除行为的关键步骤是控制行为后果。如果要想消除某一行为, 主要留神一些奖励强化性的后果, 如果是想巩固某一新的行为, 重点是注意一些带有惩罚意味的消极后果。正是这些后果强化了不良或者妨碍了健康行为的建立, 所以必须控制和改变它们。例如一位饮酒者, 每当他提出要喝酒时, 贤惠的妻子就马上会炒些下酒的菜, 至少也得弄个炒鸡蛋或炒花生米什么的。而且贤惠的妻子还知道, 丈夫要喝酒, 一定是他工作中遇到什么麻烦或身体不太舒服, 因而温柔、殷勤, 极尽贤妻之能事。很明显饮酒与此有关。建议改变这一结果。当他再提出要喝酒时, 会发现酒瓶是空的, 叫小孩买酒回来, 妻子则说, 对不起, 我有件要紧的事得先忙一下, 你自己吃。缺酒少菜, 家人态度冷淡, 酒兴大减。
如果是巩固某种新塑的行为, 就要在关键时刻安排阳性的强化物。例如有位每年都制订冬季晨跑的训练计划, 但每次都是虎头蛇尾。他自己说, 开始几天还挺新鲜, 起得很早, 可没过几天, 就没有劲头了, 总觉得躺在暖烘烘的被子里更舒服, 所以, 起来的越来越迟了, 他担心今年又难坚持下去。他抱怨自己有冷热病的积习, 不免自卑起来。这是缺乏强化后果的缘故, 任何自我控制行为, 都应该有某种强化物才能使之坚持下去。自我控制并非一次强化便可大功告成, 它需要不断地经常性地强化。如那位在以后的日子里还有动摇的时候, 他应该即刻自我强化。
3 ．防止旧病复发如果经过以上步骤, 弃掉了某种不良行为, 或者已经培养了一种健康行为, 那么更长期、更艰巨的任务是防止旧病复发。有学者提出, 防止的办法是签定行为合同。此合同通常包括：需要控制的目标行为, 评价行为的办法, 强化物的形式等。行为合同可以提醒当事人时时注意巩固以往成果, 防止旧病复发, 而且得到协助者即时的帮助。
4 ．达到完全的自我控制自我控制的最终目的是要达到完全经由自我控制自己的行为。整个自我控制技术可以视为从治疗者的全部控制, 过渡到协助者的部分控制, 最后到当事人本人纯粹的自我控制的连续过程。实验证明, 短期内消除或塑造某种行为并不是一件困难的事, 难的是维持和巩固这一行为。一种新的行为方式形成一种动力定型、一种习惯, 需要漫长的时间、多次的实践、反复的强化。当某种行为进入自然强化后, 就能得以维持, 久而久之, 不仅这一行为得以巩固成为自然, 还可能泛化扩展到有关的其他行为中去。此时, 自我控制便已完全成功。自我控制疗法适用于各种不适行为。
在团队间冲突管理的方法
做好沟通工作
这既是做好部门工作的需要, 也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的, 也是多方面的, 主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通, 进而取得共识, 这是协调各部门关系的重要基础。冲突管理中, 经理人的沟通主要表现在以下几个方面：
①目标上沟通。一是强调整体目标。经理人要使各部门管理者认识到各部门、各个人对实现整体目标做出贡献的重要性, 以及相互配合、协调的必要性, 力争把部门利益与企业的目标联系起来, 进而增强各自对企业目标的关切感。二是要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理者在目标的确立上要相互理解和关注, 在目标的实施上要相互支持和推进, 在目标冲突时要相互调整和适应, 在目标实现时要相互鼓励和总结。
②在思想上沟通。各部门管理者应避免单纯从本部门的利益得失上考虑问题, 而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题, 包括设身处地的替其他部门着想, 达成彼此可以共同接受的意见, 以防止思想认识上的片面性。各部门管理者在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的, 由此而形成的观点上的争鸣和分歧, 可以通过平等的交流、启发缩小认识上的差距, 以达到统一。
③在感情上沟通。感情上的沟通、联络, 对部门管理者来说是很重要的。因为很难设想, 没有任何感情交流的部门领导之间在工作上可以融洽沟通。经理人要增加各部门管理者在感情上的沟通, 除了企业目标上的认同外, 还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深彼此之间的了解, 从而创造一种和谐共事的情感环境。
④在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂都可以从信息沟通上找到原因。一般而言, 凡缺乏沟通的部门, 信息传递必然不畅, 极易造成部门之间的不理解和不协调, 甚至造成某些冲突, 既影响工作, 又影响团结; 凡主动沟通的部门, 必然信息流畅, 往往容易赢得对方的好感, 取得信任, 形成部门之间的良好关系。
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