你不必顾虑我们的反应
" 我不知道我们要你研究什么, 要你写什么, 也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我惟一的要求, 只是希望把正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应, 也别怕我们不同意。尤其重要的是, 你不必为了使你的建议易于接受而想到调和、折中。在我们公司里, 人人都会调和、折中, 不必劳你的驾。你当然也可以调和、折中, 但你必须先告诉我正确的是什么, 我们才能做正确的调和、折中。"
上面这段话是美国著名的管理大师德鲁克1 9 4 4 年受骋于美国通用汽车公司任管理政策顾问时, 该公司的总经理斯隆在他第一天上班时对他说的。从斯隆的这段话中, 我们十分清楚, 顾问管理是一种非制度化的企业管理方式。作为企业的顾问( 也可以称为参谋) 不仅要独立地提出建议, 而且还要提出解决问题的方法。参谋人员应列出问题, 但更重要的是实践和解决问题。
顾问并不等于雇员, 他不需要什么权力, 但顾问提出的意见必须是有水平的, 对组织建设具有很强的针对性, 有助于防止组织出现大的危机, 有利于推动组织的根本性发展。因此, 企业在运用顾问管理这一非制度化的企业管理方式时应当遵循格调要高、权力要小的基本原则。
" 格调要高" , 就是指企业选用的顾问, 其个人品味要高, 建议的价值要大。东周列国时期, 晋国大臣祁奚退休之际, 向国王举荐" 仇人" 、推举" 儿子" 之事, 就表现了祁奚的高格调, 以致成为" 举贤不避亲, 举贤不避仇" 的千古美谈。
顾问必须具有言行与格调都较高的美德, 并积极献智于握有直接负责人员权力的决策者, 使其运筹帷幄, 操作自如。也正因此, 献智者才不需要权力。
幕宾、顾问、参谋、谋士之辈, 要做到高格调, 就要多读书, 多思考, 多做调查和研究; 就要不分尊卑长幼与贤愚, 一概随机而动。顾问拥有的权力不能大, 以免陷入事务堆中, 尤其要避免陷入与权力之争、人事纠纷有关的具体事务之中。为了更好地发挥顾问在企业管理中的作用, 企业领导一定要本着" 格调要高, 权力要小" 的原则。
" 格调要高, 权力要小" 将伴随着有关顾问人员的十分普通又十分受人尊重的个人品格和个人形象。因此, 顾问虽无大权, 却能对决策发挥重大的作用。
" 格调要高, 权力要小" , 这条反映顾问品味的原则, 反过来又会对掌权的领导者提出更高的用人智慧和能力的要求, 以便广揽贤才, 人尽其能, 人尽其用。
当你遇到过这样的同事该如何
你是否遇到过这样的同事, 他们没做好分内的工作, 却得到了比他们应得的多得多的薪水?
如果你觉得有这种情况可以与老板讨论。当奖惩制度被公正执行时, 公司很少出现这样的问题。
人们总会想尽办法逃避责任。习惯性迟到与离开办公桌是两种最常见的策略。有三种跟着时间走的人, 假设这三种人都在1 0 点钟有个约会, 让我们看看他们的表现：第一种类型的人恰好在1 0 点钟到; 第二种类型的人会在1 0 点1 0 分到, 并认为完全准时; 第三种类型的人会在9 点5 0 分到, 并觉得自己做得很好。
第二种类型的人以为别人不介意等候。这种错误观念往往使许多人得不到订单、达不成协议、签不成合同。因为人们不喜欢等待! 他们觉得时间是宝贵的。
阿丽是柜台接待员, 她的职责是接听打进来的电话。他们公司有个白板, 每位员工都要将每天的行踪写在上面。很不幸, 有位员工李德, 离开办公桌甚至离开办公室也不告诉阿丽可以在哪儿找到他, 他也没有交代别人帮他接听电话。当客户打来电话找李德时, 阿丽把电话转接到他的桌上, 结果电话没人接, 又转回到阿丽那里。
阿丽说, 当她不得不向客户解释, 她不知道李德在哪儿, 或他什么时候回来时, 她觉得自己像个傻子。
其实阿丽可以这样说" ：我需要你的配合, 这样我才能做好我的工作。当我说不知道你在哪儿时, 客户听了会觉得我们公司很没制度, 因此降低了对公司的信任度。我们能不能找出使双方都可以接受的办法。"
最终李德也许会不再坚持, 并做出妥协。实际上李德同意了他会让阿丽知道他在哪儿, 也会安排另一位同事帮他接听电话。
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