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这些局限性体现为

控制同样需要追求一种至高的境界, " 无为" 就是一种高境界的修为, " 无为" 与组织的和谐不会发生根本的冲突。传统的权威控制、全面控制等理念已不再大行其道, 且显现出了不可规避的局限性。

这些局限性体现为：僵化的权威、呆板的结构模式阻碍了企业的进步, 无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识, 也无法使组织随大环境的改变而改变。这些困境与疑惑如果得不到解决, 领导的控制就会显得不知所措。

具体而言, 领导者似乎也意识到了强调自由与个人责任的重要性, 但有些领导不能放弃传统上所必须具有的控制; 有些人则认为总部放弃控制之后, 各" 分部" 虽有热诚奉献的决策者, 但未必是最好的决策者; 还有些人虽有让更多人参与决策的决心, 但是在教育成员建立自己的目标、设计自己的策略与结构以及担负起自己的责任等事项上, 做得不够彻底。

那么, 是不是领导者在面对控制时就一筹莫展? 回答是否定的。一家著名公司的已退休的总裁率直地说：" 从传统的权威、控制型组织, 转变为以基层控制为主的组织, 最大的问题是控制。在传统组织中, 决策者除了金钱、名声以外, 更有权力, 即想将一切事情都置于控制之下。大多数决策者什么事情都可以放弃, 就是不愿放弃控制。"

这位总裁一语道破了长期困扰领导者的心结。他们无时无刻不在反思着改变控制方式, 又每时每刻担忧失掉控制权。实质上, 他们没有看清：任何想用控制管好一个组织中的动态变化与复杂细节的想法, 都只能是个人的错觉。在此, 有一个非常恰当的例子可以简单明了地证明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋, 以一个弹簧把他们连起来, 用第一只溜冰鞋你可以控制第二只溜冰鞋的移动, 虽然这需要些诀窍, 但是可以做到。现在, 加上第三只溜冰鞋, 用另外一个弹簧连起来, 但是新的弹簧有不同的弹性系数, 也就是说, 它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸。现在, 试着只移动第一只溜冰鞋, 就能控制第三只溜冰鞋, 这要有较前次高得多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋, 每只溜冰鞋都带着不同弹性系数的弹簧。不用多久, 你就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的系统更加复杂。现在你应明白为什么由一个人在" 线的一端" 下达指令, 不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因了。

如果对此没有深刻的领会, 领导者就会更加迷信, 认为自己所下达的命令在组织中均可以由他人执行就算是处在控制之中了。这实在是一大误解, 其实下令与控制完全是不同的概念。下属的执行只是慑于领导者的权力, 而这种单方面的权力行为与真正实现目标仍有很大的差距。

因此, 只有认识到以最高层的权威控制一个复杂的组织是不可能的事实之后, 领导者才可能从根本上放弃那种" 进行控制" 的意识。领导者要想建立一个以基层控制为主的组织, 就意味着" 基层有控制权" 必须是组织成员的共同意愿。另一方面, 基层的营运单位, 必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由, 两者达成统一, 才能持续地推动这些想法。

你与同事在某事上持不同意见该怎样去解救呢?

你与某同事在某事上持不同意见, 又互不相让, 以致言语上发生冲突。而你最失败的一点是曾记录了过去三个月来这位同事做过的所有错事。如今, 你感到后悔不已, 希望把坏情况扭转, 并愿意向对方道歉, 可是, 同事似乎仍处于极度失望和恼怒当中, 使你歉疚更深。如此怎样去解救呢?

其实, 最佳和最有效的策略是向他简单地道歉" ：对不起, 我实在有点过分, 我保证不会有下一次。" 敞开心扉, 以诚相待, 相信对方是不会无情地拒绝你的。

如果你重提旧事, 企图努力为自己辩解, 只会惹来另一次冲突, 同时也显得你缺乏诚意, 人家日后再也不会相信你了。记着, 你的目标是使事情淡化, 与同事化敌为友。所以, 最好静待对方心情平和时正式提出道歉。

不是冤家不聚首。一个曾经与你结怨的人被调派到你的部门来, 且和你工作关系密切。事实既然摆在眼前, 无论你如何埋怨、如何不满, 也改变不了现实, 所以你必须好好处理它。

首先, 不在工作时间里介入双方的怨气, 无论那一次结怨谁是谁非, 从此只字不提, 以免双方公私不分。要是对方先触着疮疤, 请平心静气地紧盯着他道" ：我不会记着过去不愉快的事, 尤其是在工作时间内, 以免影响自己情绪。"

其次, 摆出大公无私之态。或许你过往与拍档工作时一切讲默契、讲信赖, 但对这位新同事, 就必须事事讲清楚, 以免有所误解, 导致不愉快, 或心病愈重。例如交代一件任务, 必须清楚指出任务的目标、完成日期和报告书的规划等等, 切莫想当然。

最后, 冤家宜解不宜结, 主动表示友善, 露出诚恳之态, 没有人会拒你于千里之外。

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