创新式的变革管理
M i c h e e l B e e r 和他的同事们在一篇重要的名为H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w 的论文中提出：" 为什么变革计划不能产生变革? " 绝大多数的这种计划被根本上有着缺陷的变革理论介绍过了。这种理论宣称, 态度的改变会导致行为的改变。" 依照这种说法, 变革就像变化体验。一旦人们' 有了信仰' , 他们的行为的改变就会顺理成章。"
实际上, 个人行为被组织机构中的首脑人物强烈地影响着。因此, 改变行为的最有效的途径是将人们投入一个全新的组织机构中, 这个组织机构必须有新的任务、责任和关系施与他们。这就会创造一个全新的环境, 它似乎能将新的态度和行为" 强加" 给人们。
他们为有效的变革划定了四个步骤, 遵循这些环环相扣的步骤, 其目的在于建立一个关于义务、平等和权限的自我监控系统。
有了这些有效的步骤, 变革管理才有可能转化为现实, 变革管理的目标即实现利润的最大化才会一步一步地靠近我们。这些步骤列举如下：
通过对问题进行联合分析来使人们对变革作出贡献。
有一种比较成型的如何组织的展望, 并努力达到竞争目标之类的标的。
将这个新的变革推介到各个部门, 但是不要从上级推动它, 不要强迫, 让每个部门为这个新的安排找到自己的办法。
创新式的变革管理, 有着巨大的能量, 但这种能量能否释放出来, 取决于许多因素。
有时人们的理想是美好的, 这种美好来自自己的一厢情愿。说这些话的目的是提醒那些高层管理者们, 不要以为这种管理方式是万能的, 不要想当然地认为只要实施了这种方法( 还要考虑到其他因素, 如是否真正能实施下去) 就一定能赢利。
把功劳让给部属吧
一个高明的领导不但会与部属一起分享荣誉, 有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给部属。
身为上级将自己的功劳让与部属, 或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚, 足以建功立业, 即使想" 吃亏" 也是不可能的。
某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此, 据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：因为你才使我有机会做善事。" " 我之所以能够' 施惠' 是托您的福。谢谢! " 在宗教上, 他们深信此" 施惠" 行为可以得到神的庇佑。因此, 施惠者必须对给予自己机会的人- - 贫困者持有感谢之心。
施惠者有时亦会被对方要求道谢：" 因为我, 你才能获得幸运, 所以你必须谢谢我。" 此民族的想法不太容易被我们所接受, 不过, 仔细思考之后, 你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异, 但是经理和部属之间不也存在着类似的关系吗?
当你将功劳让给部属时, 切勿要求属下报恩, 或者摆出威风凛凛的态度。因为部属可能会因此而感到自尊心受损, 进而在工作中采取反抗行动。如此一来, 反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳让给属下, 并且对其表达感谢之意。换言之, 你该换个角度想, 由于你身在一个可以使你" 施惠" 的公司, 并且拥有值得你" 相让" 的部属, 才能让你尝到满足的滋味, 这一切都是值得感恩的。部属必定会将此恩惠牢记在心, 在公司出现问题时即可发挥作用, 而在平时, 部属也会感激上级。
如果领导者能持有这种心态, 相信你所得到的喜悦将是不可限量的。而在如此充满和谐气氛的公司里, 上级与部属之间也绝不会发生摩擦。
把功劳让给下属这滴水之恩, 却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失, 人人自明。与此同时, 如果有必要, 领导也可以把过错一个人揽下来。
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