各过程都需要有计划
前瞻性。
计划是以当前为依据制定对未来行为进行指导的行动方案和执行纲领。因此, 其必须具有一定的前瞻性, 才可能对未来事务产生指导作用。
完整性。
计划是一套完整的程序和活动过程。它从环境研究、设计目标开始, 到执行计划和考核、检查评价结束, 构成一个完整封闭的回路。仅设立目标, 不制定行动方案, 不进行检查、评价, 这不叫计划。
指导性。
计划是一个确立目标和为实现目标所制定的行动方案的纲领, 是行动的前导和依据。没有计划就会使企业运行无章、进退失据。
统一性。
企业计划是一个完整的结构体系, 它不只是某一种计划, 而是一个以内外条件为基础的、完整的、以企业计划为中心的、各专业计划互相支持的计划体系。
广泛性。
计划不仅是高层的, 而且是基层的; 不仅是一部分的, 而且是各部分的; 不仅是一个时间的, 而且是所有时间的。即不论什么时候, 各层次、各部门、各人员、各过程都需要有计划, 也就是全面计划。
计划的转化决定了它在企业运作过程中的地位。任何企业的经营目的都是盈利, 而目的不会自行转化为现实利润。这其间还应有一定的阶段性过程：即目的转化为目标, 而目标的确定又有赖于计划的制定。只有通过计划, 采取行动, 稳步地向既定方向走去, 才能实现企业目的。尽管计划不能完全准确地预测未来, 难以预见的各种情况能会干扰已经编制出来的计划, 但如果没有计划, 企业行动就会盲目。在目前竞争激烈、环境复杂多变的情况下, 领导要想有所作为, 就必须面向未来, 确定企业的发展方向和目标, 让企业所有的人都明白他们所面临的目标和应完成的任务, 并朝着既定的方向共同行动, 才能取得效果。换言之, 只有计划才能提供行动方向以及行动的步骤、内容和方法。所以, 计划是行动的纲领, 是企业通往成功的桥梁。
再者, 计划是企业适应日益复杂、变化无常的外部环境的有效方法。因为计划的过程本身就是对未来环境变化的预测、感知过程, 通过分析各种环境因素对企业的影响程度, 可以使企业更好地适应环境。同时, 计划提供控制和衡量绩效的标准。只有根据计划确定的目标, 才能核定工作是否有偏差, 并据以对偏差进行校正, 在实现目标的基础上达到协调。在工作完成时, 根据目标来判定工作是否达到计划要求, 客观评价工作绩效, 据以奖惩, 做到赏罚分明。
为可能被解雇的员工进行进步训练
第一步是找出有问题的员工, 然后告知他们没有尽职。部门主管应亲自与该员工面对面地交流, 而不应交给人力资源部门处理。可以给处境不佳的员工2 - 4 个月的时间改善业绩。许多公司制定有特殊计划, 让员工了解成败攸关的重要性。
进步训练的中心内容是设置一段观察期以观察表现不佳的员工, 此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成, 表明公司并非一心想把他们逼上绝路。部门主管可以与被观察的员工一同制定目标, 并每周开一次会, 以观察工作进展。
这种要求虽然有点蛮横, 但这是使这些员工恢复名声的一条捷径。然而, 如果他们在截止期之前没有改善业绩, 这份文件就为解雇员工提供了理由。
不过, 如果员工对进步训练无动于衷, 解雇会谈就是叫员工走人的难点。部门主管应该认真安排最后的一次会议, 要在自己而不是员工的办公室开会, 并且确保自己取得了所有法律依据, 并备好了必要的文书, 如解雇函和一笔解雇金等。
因为解决好了所有基本问题, 部门主管才可以把精力集中于会谈本身。这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人( 员工) 对待自己的方式对待他们。在开会的时候, 管理者应该尽力保持平静、支持的语调, 陈述事实要简明、清晰, 确保最多1 5 分钟就解雇员工。开会时间一长就表明管理者快要陷入谈判而不是宣布解雇决定。
管理者的态度要坚决, 但不要对要点作过多说明。态度要亲切, 但也不能过分。管理者不妨在会前记下要说的内容, 然后反复排练, 以便能够使会谈不跑题。
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