另一些危机一般不会导致企业无法生存
培养危机意识还要求能够正确地辨识企业危机, 这就需要掌握企业危机的六大特质, 具体包括：
程度性的掌握。
企业危机根据诱发的原因以及其他一些因素不同, 在程度上也有所区别, 即有轻重缓急。通常将有瓦解企业可能的危机称为核心危机即严重危机; 另一些危机一般不会导致企业无法生存, 即使发生后也不会全军覆没、无法挽回, 相反, 若能妥善处理, 则可能更上一层楼, 这种危机即轻微危机或被称为边陲危机。故此, 只有了解到危机的轻重程度, 在处理时才能掌握方式与资源配置的具体情况。
破坏性。
尽管在危机中会蕴含着一些企业的转机问题, 但大多数情况下, 危机的破坏性还是占很大比重的。如果再加之处理不当, 轻者可能会伤害公司形象, 降低大众对该企业的信赖; 重者可能使企业破产或立即倒闭。危机对企业的破坏性, 由此可见一斑。以1 9 9 4 年1 月1 7 日美国洛杉矶大地震为例, 受创的中小企业有4 0 % - 5 0 % 就无法东山再起、重新营业。另外, 美国航空业在" 9 . 1 1 " 恐怖攻击事件后的一周内, 载客率大都不足五成, 估计全美营运因此亏损5 0 亿美元, 许多公司也都因此而大幅裁员。
复杂性。
危机的诱因往往是多方面的, 且是由诸多因素综合作用而引发的。通常情况下, 普遍认可的是由内在经营或营销结构及外在市场条件的变化等错综复杂的因素互动而导致的。例如：台商普遍存在难以开拓海外市场的发展危机, 推究其主要原因, 就在于无暇了解具有消费潜力的市场, 再加上公司内部营销人员不足, 缺乏专人在岛外市场担任联络员, 以及拓销成本过高等因素。鉴于危机的多面性, 企业要有全盘性的系统了解, 才能有效地解决危机。例如：企业财务危机, 绝对不是只由人事成本高, 或每月需支付的利息高造成的, 其中可能牵涉投资计划、经营战略等层面的问题, 甚至是由于区域经济环境的不景气导致的。
连续性。
有些危机在产生之初可能危害性不大。即使如此, 也千万不能小视或忽略这种危机, 因为, 大多数危机都不会停留在一定范围之内, 其具有连续性发展的特性。它的危害性会因处理是否正确和及时而降低或升高。企业危机变化的每一阶段, 几乎都具有因果连锁效应, 所以不能疏忽企业危机的连续性。星星之火的小危机可能变成燎原之火的巨型危机。
扩散性。
对于属下拒绝你的要求千万不能表现出厌烦或感情用事
有这样一类员工, 他们对艰难的工作敬而远之, 只一味地挑轻松的工作做, 当工作进行得不顺利时, 又会把责任推给别人。而且他们往往不管领导同意还是不同意, 仍然我行我素。譬如, 领导说不允许请假, 他仍会说" ：我下个星期请三天假。" 另外你甚至还可能听到" 公司要求我加班, 但是我不愿意, 所以我拒绝了, 拒绝不想做的事情有什么不对吗" 或" 既然别人可以拒绝加班, 为什么我就不可以呢" 等等让你大伤脑筋的话, 这就是滑头的员工特有的个性。
当今的上班族已不再是以前的" 单位人" 了。有责任感的" 单位人" 往往能够为公司奉献个人利益, 置家庭而不顾将精力完全投入工作之中。但近来随着社会的急剧变化, 上班族有了" 自己和公司是平等的" 的想法, 他们觉得" 人生不是只有工作而已, 并非只是忠实地服从上级的命令才是工作" , 他们对自己的工作有热情, 但也非常重视自己的安乐。因此即使薪水没有增加, 只要是轻松的工作, 也乐于接受, 而加班则是他们最讨厌的事情。
若你对" 拒绝加班" 的下属进行斥责" ：你不可如此任性自私" 时, 他极有可能会回答" ：我伸张自己的意志, 又有什么不对? " 假如你继续问他拒绝的理由, 则说不定他会耸耸肩, 然后对你说：" 请勿干涉我的个人隐私。"
对这样的下属, 上司是不是该顺从、迎合他们? 当然不是。对上司拍马屁是轻薄的行为, 同样地, 上司迎合属下也不利于工作。虽然公司应该尽量听取下属的意见, 但是也绝不能低落到去讨好下属的地步, 否则你的公司便无法生存下去。
况且, 作为管理者, 你还应当正视一个问题" ：拒绝加班症" 很容易蔓延开来, 放纵的结果只会是越演越烈, 到最终冲破" 加班" 的范围, 给公司的经营秩序、管理带来无法弥补的损失。为了防微杜渐, 你一定要避免部属有" 既然别人可以拒绝, 那么我也可以" 的想法, 也不要忘了明确地告知属下拒绝加班的后果。例如：" 这次甲替你做了, 下次你就要替甲做! " 相信这样的借贷关系很容易被下属理解。
你应当用" 只此一次, 下不为例" 的强硬态度来应对, 但对于属下拒绝你的要求, 千万不能表现出厌烦或感情用事。
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