而只是那些不识字的人在学
论辩必须充满严密的逻辑思路。在进行逻辑思维时, 人们的思想前后必须保持同一。保持同一, 是指在论辩中, 论辩者的思想必须具有确定性和首尾一贯性。违反了这一规律就会
犯偷换概念和偷换论题的错误。
偷换概念是一种常用的诡辩技巧, 在论辩中我们要心存戒备, 以防上当。比如下例：
有位青年到智者欧底姆斯那里去请教。欧底姆斯向他发出一连串的提问：
" 我学习的当然是我不知道的东西。"
" 你认识字母吗? "
" 我认识。"
" 所有的字母都认识吗? "
" 是的。"
" 教师教你时, 是不是教你认识字母? "
" 是的。"
" 如果你认识字母, 那么教师教你的不就是你已经知道了的东西吗? "
" 是的。"
" 那么, 是不是你并不在学, 而只是那些不识字的人在学? "
" 不, 我也在学。"
" 那么, 你认识字母, 而你又在学字母, 就是你学你已经知道的东西了。"
" 是的。"
" 那么, 你最初的回答就不对了。"
这位青年被问得晕头转向, 无言以答。无疑, 这位智者是玩弄偷换概念的高手, 他将" 不知道的东西" 和" 已经知道的东西" 这两个概念混淆一起, 乘机制造混乱。其实, 只要多加思忖, 牢牢把握住这两个概念的内涵, 反驳他是很容易的。
怎样消除与有权势者的紧张关系
尽管部门主管努力与别人搞好合作并尽可能地把工作做好, 但在公司内还是有可能会树立敌人。一个小小的误会、观点上的分歧或者是一个小事故, 都有可能扩大为对立。
然而无论如何, 在公司里树立了敌人都是一件坏事情。如果这个人在公司中恰恰又很有权势, 比如一位高级副总裁, 那情况就更糟了。如果副总裁公开表示不欣赏或不信任某个部门主管, 那么气氛就会变得对主管极为不利。公司里所有的人都会知道这个情况, 包括向这位主管汇报工作的下属。这样, 他的权力就不可避免地会受到怀疑, 这甚至会成为公司中的话题。
在这种情况下, 作为一名部门主管, 你该怎么办呢?
第一步就是要找出造成这种对立情况的原因所在。这一点通常并不是很难。如果一个副总裁可以不掩饰自己对某一位低级别员工的不喜欢, 那么他一般也不会刻意隐藏不喜欢的理由。
第二步就是要去搜集所有引起这种敌对状况的事实。如果这种问题仅仅是由于性格冲突造成的, 也要将其找出来。你应当诚实地对待自己在造成这种局面中所应当承担的责任, 因为高层管理者一般不会突然" 做出决定" 要敌视某一位部门主管。接着再针对问题来寻找解决的办法, 请求与副总裁进行单独面谈。在这种面谈中你要表现得诚恳而直截了当, 这种做法的目的是为了消除误解。下面是一段类似情景下的对话：
主管" ：刘副总, 我明显地感到您不大喜欢我, 我感到这种不喜欢好像仅仅是出自您的私人感情。"
刘副总" ：你为什么会这么认为呢? "
主管：" 主要依据是您平时的态度。您对我的评价与您对其他员工和管理者的评价总是有所不同。有些评价让我觉得我并不令您高兴。另外, 在开会时, 每当轮到我说话时, 您总是表现得很不耐烦。"
刘副总" ：我不知道你听说到了什么, 但是这种情况与我个人的感情完全无关, 我一直尽量公平无私地对待每个员工, 对谁都没有偏袒。"
主管" ：我知道您是个公正的人, 所以我才来找您。或许我们可以消除误会……"
接下来这位主管应当与这位副总就导致敌对状况出现的那些最初事件的细节进行详细的讨论, 并解释出其中的原因。此处切记的一点是, 除了在一开始时说到自己觉得副总裁不喜欢自己之外, 不要对其提出任何指责。你没理由也没有必要去谴责副总裁。
这次会谈也许会改变副总对你这位部门主管的看法, 也许还不会, 这主要取决于部门主管的解释是否得体以及他在副总裁头脑中的印象。但这次会谈起码可以让副总改变他的行为。他用不着再保持这样一种敌对的态度, 因为他的态度已经得到了公开的承认。他可能会把自己的真实想法隐藏起来, 而在表面上给大家一个公正的形象。这样, 部门主管至少可以正常地处理本部门的工作, 而不用再受到嘲弄和怀疑。
如果你得罪了公司中一个有权势的人, 千万不要做任何可能引起进一步争吵的事情。不要犯" 反抗" 高层管理者这种错误。这种做法对你只会有害而不会有益。不要盲目地去设圈套、加入某一派系、寻找同盟者或者为了占到便宜而忙于制定对付他的计划。
要知道, 你和他所处的位置是不平等的, 高层管理者的势力和职权都比你大得多, 因此你并没有能力把他怎么样。
报复计划的制订会把你的时间和注意力从工作职责上转移开, 而这并不会给对方造成任何伤害, 反而会给你自己埋下祸根。疏忽自己应尽的职责而把注意力转向公司政治斗争的做法是部门主管最大的忌讳。
最佳的策略是努力解决造成这种紧张关系的那些问题。
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